In de moderne werkomgeving blijven werkenden leren en zich ontwikkelen. Vakinhoudelijk, persoonlijk en gericht op hun gedrag en competenties. Het belang kenden we al en dit besef is door de coronacrisis flink versterkt. Toch stokt de uitvoering regelmatig bij de praktische vertaling naar de werkvloer. Terwijl het stimuleren van leren en ontwikkelen of zelfs gedragsverandering bij medewerkers goed mogelijk is. We zetten zeven succesfactoren op een rij die nauw met elkaar samenhangen.
Van willen naar écht doen
Veel werkgevers en werknemers kennen de voordelen inmiddels. Als werkenden actief bezig blijven met leren en hun ontwikkeling zorgt dat voor meer werkgeluk, werkzekerheid en kansen in hun loopbaan. Ook laten veel onderzoeken zien dat deze medewerkers loyaler, gemotiveerder en productiever zijn. Het is bovendien een belangrijke voorwaarde voor bijvoorbeeld het vergroten van
duurzame inzetbaarheid. Of om te stimuleren dat oudere werknemers op een prettige manier langer kunnen en willen doorwerken, toont
onderzoek van de Tilburg University.
Het besef van de voordelen en noodzaak is sinds de coronacrisis flink gegroeid, ook bij werkgevers. Wereldwijd ziet inmiddels een flinke meerderheid van de CEO’s (70 procent) de meerwaarde van blijvend leren. Voor de coronacrisis lag dit nog schrikbarend laag (29 procent), toont dit internationale
onderzoek.
De wil is er dus, maar het creëren van een ‘lerende organisatie’ blijkt in de praktijk nog niet altijd eenvoudig. Vaak is hoge werkdruk een drempel waardoor werknemers ‘steeds niet toekomen’ aan een leertraject of zij worden onvoldoende gestimuleerd en gefaciliteerd om zich te blijven ontwikkelen. Hoe kan dat wel? Deze succesfactoren kunnen hierbij direct helpen.
-
Vergroot en faciliteer de zelfregie
In de praktijk blijkt het stimuleren van zelfregie onder werkenden de cruciale spil bij bedrijven die succesvol een lerende organisatie werden. Maar dit ontstaat wel vanuit een wisselwerking tussen werkgever en werknemer. Het is niet alleen een kwestie van verantwoordelijkheid bij medewerkers leggen, maar hen ook goed faciliteren. Vaak begint dat met vergroten van de bewustwording, een
goede geprekscyclus en door te zorgen voor laagdrempelige en passende ontwikkelmogelijkheden.
Er is dus meer nodig dan alleen een ‘Online Academy’ lanceren. Zorg voor goede bewustwording en communicatie vanuit het perspectief van werkenden. Wat levert het hen op? Denk daarbij aan hun huidige functie, maar ook aan doorgroeimogelijkheden, werkgeluk of meer persoonlijke motieven en drijfveren. Zo kantelt het beeld van leren en ontwikkelen van ‘moeten’ naar zelf willen.
-
Versterk het zelfinzicht
Werkgevers kunnen het bewustzijn en de zelfregie van werkenden goed faciliteren met praktische, laagdrempelige tools. Naast meer zelfinzicht in de actuele situatie kunnen online hulpmiddelen bijvoorbeeld zorgen voor een beter beeld van de eigen ontwikkelrichting op langere termijn. En wat daarvoor nog nodig is. De meeste organisaties werken daarvoor tegenwoordig met
online assessments voor de ondersteuning van ontwikkelvraagstukken van medewerkers of teams.
-
Overweeg 360 Graden Feedback
Een concreet voorbeeld van een krachtig instrument voor het vergroten van zelfinzicht is het aanboren van
360 Graden Feedback. Want goede feedback is zeer waardevol voor meer zelfinzicht en de ontwikkeling van medewerkers. Niet alleen hun eigen inzichten tellen, maar ook die van relevante mensen uit hun omgeving. Denk aan collega’s, een leidinggevende of bijvoorbeeld (interne) klanten. Door de omgeving van medewerkers breder te benutten, komen prestaties en ontwikkelkansen op een goede en laagdrempelige manier in beeld. De ‘360 graden’ staan voor de perspectieven waaruit feedback ontvangen wordt over bijvoorbeeld vaardigheden, persoonlijkheid, capaciteiten en motivatie. De vragenlijsten kunnen worden afgestemd op verschillende competentie(niveau)s en worden ook vaak gebruikt voor een goede dialoog tussen medewerker en leidinggevende of om te zorgen voor een moderne
maatwerk gesprekscyclus.
-
Kijk uit voor doodsangst!
Wanneer sprake is van organisatieveranderingen die ander leer of ontwikkelgedrag verlangen, is het goed om bewust te zijn van een belangrijke valkuil. Die bevindt zich in onze hersenen. Veranderingen stuiten bij mensen in eerste instantie vaak direct op weerstand. Dit komt omdat in ons brein bij veranderingen dezelfde hersendelen geactiveerd worden als wanneer wij denken aan de dood. “Een verandering – ook een positieve – wordt door onze hersenen primair beschouwd als een verlies. Dat
triggert onze gedachten aan sterfelijkheid, want de dood is het ultieme verlies”, zegt de Amerikaanse onderzoeker professor James R. Bailey van de George Washington University hierover. “Als onbewust gedachten aan de dood worden geactiveerd, treedt een hele serie afweermechanismen in werking om onze identiteit, routines en competenties te beschermen.”
Maar je kunt deze principes ook benutten, bijvoorbeeld door medewerkers tijdig te informeren en voorbereiden. Dit onderstreept het belang van goede communicatie, in dit geval om mensen eerst veilig te laten acclimatiseren. Dan kan het brein flexibel meebewegen, want feitelijk zijn hersenen voortdurend in verandering. De kunst is om dit positief te beïnvloeden. Dat kan door veranderingen te verbinden met de diepste essentie en drijfveren van medewerkers (de WHY uit het Golden Circle-model van Simon Sinek). Naast WAT iemand doet en HOE, gaat het uiteindelijk vooral om WAAROM iemand iets werkelijk doet. Met dat bewustzijn kunnen mensen bewust aan hun ontwikkeling werken en wordt hun hersenstructuur juist positief beïnvloed. HR kan dit faciliteren door methodes te zoeken waarmee medewerkers en leidinggevenden bewust stilstaan bij deze kernvraag.
-
Stem af op de verschillende gespreksvormen
Om het goede gesprek tussen medewerker en leidinggevende te faciliteren bij veranderingen of leer- en ontwikkeltrajecten is het belangrijk om oog te houden voor de verschillende gesprekscycli. In een complete gesprekscyclus voeren zij immers verschillende soorten gesprekken (zoals Bila+ en ontwikkel- of jaargesprekken), steeds op verschillende momenten en met een ander doel. Met een (digitale) ontwikkelcyclus kan de individuele of teamontwikkelingen gefaciliteerd worden. Het uitgangspunt zijn meestal het functiehuis en de functieprofielen in een organisatie. Daar omheen worden de uitgangspunten van de gesprekscyclus opgebouwd. Daarbij kunnen
geobjectiveerde vragenlijsten helpen om de gesprekken snel en onderbouwd op het juiste niveau te brengen. Lees
hier meer over de verschillende gesprekscycli.
-
Zorg voor passend leeraanbod
Het klinkt op het eerste gehoor misschien logisch, maar zorg ook voor passend leeraanbod wanneer het leren en ontwikkelen daadwerkelijk gefaciliteerd moet worden. Bij een hele organisatie is dat vaak een divers aanbod, afgestemd per doelgroep en op wat individuele medewerkers willen leren. Want verschillende mensen leren op verschillende manieren. Niet ieder leertraject is voor iedereen geschikt. Denk daarom goed na over de aangeboden leermethoden en leervormen. De ene keer volstaat misschien een laagdrempelige e-learning terwijl in een andere situatie praktijkwerkers liever gezamenlijk leren samen in een klaslokaal. Bespreek dit en stem het leeraanbod goed af op de verschillende leerbehoeften. In een online leeromgeving kunnen daar ook testvormen worden aangeboden om het zelfinzicht en de zelfregie te vergroten.
Vergeet ook de mogelijkheden niet van interne kennisdeling tussen collega’s onderling. Onderschat niet hoeveel kennis, ervaring en experts in je organisatie aanwezig zijn. Die kan gedeeld worden met bijvoorbeeld interne webinars, trainingen of kennisdelingssessies. Of kies een vorm waarin vragen beantwoord worden die regelmatig gesteld worden. Dit kan ook over leren en ontwikkelen gaan of gewoon over de inhoudelijke kennis en ervaring die intern te delen is.
-
Geef medewerkers een waardevol doel
In een vruchtbare ‘lerende organisatie’ hangen veel van de zojuist genoemde succesfactoren – als het goed is – nauw samen met elkaar. Want geen zelfregie zonder zelfinzicht. En geen verrijkend leertraject zonder passend leeraanbod. Een belangrijke onderliggende succesfactor is dat medewerkers een duidelijk doel krijgen om naartoe te werken. Verenig hiervoor het doel van de organisatie met het professionele en liefst ook persoonlijke doel van een medewerker.
Vaak is het doel en de strategie van de organisatie wel helder, maar soms kunnen die beter vertaald worden naar medewerkers. Zelf zijn medewerkers eerst vaak wat zoekend naar hun eigen doel. Kijk daarvoor in hoeverre hun talenten, drijfveren en interesses te verbinden zijn met de doelen van de organisatie of hun team. Ook daarbij kan de 360 Graden Feedback waarschijnlijk weer goed van pas komen.
